Kontrolowanie pracowników to proces zmierzający do zapewnienia, aby rzeczywiste ich działania były zgodne z planowanymi. Menedżer musi się upewnić, czy działania członków organizacji rzeczywiście zbliżają organizację do przyjętych przez nią celów. Peter Drucker, guru zarządzania słusznie zauważył, że tym, czego nie można zmierzyć nie da się zarządzać. Czy to oznacza, że nadzór i kontrola to jedyna efektywna droga do sukcesu w zarządzaniu?
We współczesnych organizacjach coraz częściej rezygnuje się z kontroli, ścisłego nadzoru nad pracownikami, na rzecz autonomii, odejścia od sztywnych reguł, przez co pracownik staje się odpowiedzialny sam przed sobą za wyniki i osiągnięcia.
Szkolenie: Zarządzanie przez cele i wskaźniki
Pamiętaj, to jest ideał do którego należy zmierzać. Ludzie powinni robić coś, nie dlatego, że ktoś i coś im kazał, ale dlatego, że sami widzą tego sens chcą to robić. Jeśli ukształtujesz w nich potrzebę samokontroli, nie będziesz musiał ich sprawdzać w tak dużym stopniu. Zanim jednak odejdziesz od kontrolowania pracowników, musisz mieć na pokładzie zmotywowanych, dojrzałych i świadomych biznesowo pracowników. Jeśli tak nie będzie, może się okazać, że brak kontroli doprowadzić ciebie może do utraty kontroli nad biznesem.
Przyszłość kontrolowania
Od kontroli coraz częściej przechodzi się do monitorowania pracy, czy jej wskaźników reprezentowanych w dashboardach. Dzięki nim możemy podejść do kontroli przez pryzmat faktów, a nie przeczuć i emocji. Ważne jest, aby kontrolować z perspektywą rozwoju, a nie przyłapywania na błędach, mając na uwadze cel, jakim jest wzrost odpowiedzialności pracowników. Najważniejsze jednak jest to, aby dążyć do zmiany zachowań, umiejętności, czy postaw w kierunku przez nas pożądanym, reagując na wszelkie przejawy oddalające od wytyczonej strategii.
Kontrolowanie a motywowanie
Zarządzanie oparte na strachu i karze nie jest skuteczną metodą wychowawczą, ani dobrym sposobem rządzenia. Współcześnie kształtowane trendy kierują naszą uwagę na coś zupełnie innego. Nie należy ograniczać wolności, ale ją wyzwalać w celu kreatywnego podejmowania działań, twórczego podejścia do pracy nawet pracowników na najniższym szczeblu. Ma to duży wpływ na jakość podejmowanych działań, które u podstaw kształtują podejście pracowników do swojej pracy.
Szkolenie: Strategia budowania zaangażowania pracowników PRO ACTIVE TOOLS
Coraz częściej mówi się o upełnomocnianiu pracowników, jako celu ich rozwoju w firmie. Chodzi o to, aby pracownicy mieli jak najwięcej odpowiedzialności, aby zgłaszali pomysły, sami rozwiązywali swoje problemy, zawsze wtedy, kiedy jest taka możliwość. Oczywiście, tak duża zaufania możliwa jest, gdy pracownicy są dojrzali – tak pod względem kompetencji jak i pod względem osobowościowym.
Jak sobie radzić z problemami wynikającymi z kontrolowania?
- Wprowadzić standardy pracy, aby mieć punkt odniesienia w ocenie pracowników, np jakościowe na produkcji, standardy obsługi klienta
- Opracować wskaźniki do których możemy porównać działania pracowników
- Wyznaczać cele do osiągnięcia lub prowadzić rozmowy rozwojowe, która staną się kanwą oceny pracownika
- Ustalić zasady i konsekwencje kontroli. Znając zasady człowiek wie czego się spodziewać i w związku z tym odczuwa mniej niepokoju z sytuacją kontrolowania
- Wyciągać efektywne wnioski z kontroli. Kontrola ma pomóc w realizacji celów firmy, jeśli tego nie realizuje, to znaczy że jest nieefektywna. Najlepszą praktyką jest zadbanie o odpowiedni przepływ wiedzy w firmie, by w porę wychwycić braki lub obszary do rozwoju.
Jak przeprowadzać kontrolę pracowników w firmie?
- Dać ludziom poczucie bezpieczeństwa w trakcie i po kontroli. Poczucie to polega na tym, że w wyniku kontroli otrzymuje się informację zwrotną na temat swojej pracy a nie wyciąga się wniosków co do osobowości pracownika, a nie jego nieudolności czy lenistwa.
- Dopasować natężenie kontrolowania do umiejętności pracownika. Ludzie którzy mają wysoki poziom kompetencji kontrolowanie mogą odbierać jako brak zaufania do nich i w związku z tym, może to osłabić motywację wewnętrzną.
- Informować o czasie i zakresie kontroli. Jeśli kontrolujemy jakiś aspekt pracy, należy zadbać o to, aby pracownik wiedział za co i w jakim zakresie jest kontrolowany. NIe chodzi o to aby przyłapywać ludzi na błędach, lecz grać w otwarte karty co do celu i zakresu kontroli, nawet jeśli jest to badanie tajemniczy klient.
- Informować o intencji kontrolowania. Dobrze jest, jeśli pracownik wie dlaczego jest kontrolowany: chodzi tu o intencje, w wyniku której podjęte zostały kroki zmierzające do procesu kontroli.
- Wskazywać korzyści wynikające z kontrolowania. Warto ustalić, jakie korzyści wynikną dla pracownika w procesie kontroli, na przykład te wynikające z rozwoju zawodowego – kontrola to też proces uczenia się
- Wskazywać cel nadrzędny kontrolowania. Osoby które znają cel kontrolowania, chętniej się jemu poddają, rozumiejąc konieczność poddania się kontroli.
- Nie umniejszać znaczenia kontroli. Jeśli już kontroluje się jakiś aspekt pracy, to nie należy mówić że to tylko taki odgórny wymóg, ale trzeba pokazać, że jest się przekonanym co do jej konieczności.
- Okazywać, że ma się zaufanie do pracownika. Trzeba pamiętać, że proces kontroli może budzić podejrzenia, że do pracownika nie ma się zaufania. W związku z tym, należy pokazać, że to zaufanie jest (a jeśli się go nie ma, to lepiej o tym powiedzieć wprost). W skrajnych przypadkach, kiedy podejrzewamy kogoś np. dokonywanie cyklicznych kradzieży, dla dobra dochodzenia nie trzeba informować o tym, że kogoś się podejrzewa.
Kontrolowanie, czy też monitorowanie pracy jest ważnym aspektem zarządzania. Nie można jednak przesadzać ani w jedną, ani w drugą stronę. Nadmiar kontroli może ograniczyć zaangażowanie pracowników, niedobór może spowodować, że sytuacja w firmie może nam się wymknąć w nieoczekiwanym kierunku. Zawsze trzeba mieć dobry punkt odniesienia, aby na bazie wniosków z kontroli podjąć odpowiednie działania korygujące.
Maciej Sasin
trener, coach, konsultant rozwoju organizacji
Akademia Rozwoju Kompetencji
Wszelkie prawa zastrzeżone. Przedruk za zgodą autora.
lub